对于前端运营商来说，核心是“点位为王”。
《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑｜米娜
图片来源｜受访者
元气森林正在线下渠道铺一张大网。
近几年，无人零售柜成为线下零售增速最快的渠道之一。2022年5月，陈晓昕加入元气森林，成为零售业务中心负责人，他也是将元气森林无人零售柜业务从0到1带起来的人，此前他已在无人零售行业积累十余年。
与同行相比，元气森林是晚来者——直到2021年下半年，才开始布局无人柜。在此之前，经过残酷竞争，行业已有两大巨头，分别是由顺丰孵化——成立9年的中国最大零售智能柜运营商丰宜科技，其2025年营收超20亿元，另一巨头是已成立15年的老牌无人零售商友宝在线，其2025年营收超18亿元，但2025年，这两家皆未能实现盈利。
无人柜的生意不好做。但在陈晓昕的主导下，短短两年，元气森林的无人柜业务便实现了盈利。元气森林追赶的速度也不慢，截至目前，公司无人零售柜已覆盖全国15座以上城市，自营投放超2万台，运营商品SKU超2000个。
根据弗若斯特沙利文数据，按2025年保有量计算，丰宜科技以21.5%的市场份额位居第一，友宝在线以5.8%的市场份额位居第二，农夫山泉、元气森林以3.8%、2.5%的市场份额分别位居三、四位。
但随着竞争加剧，点位租金提高，点位瓶颈快速显现，如何平衡成本与收益，实现规模化盈利，成为行业面临的严峻问题。
另外，中国无人零售柜行业仍高度分散，除前五名外的其他所有玩家合计占了64.1%。当下的无人零售行业也走到了一个新阶段：从早期的野蛮生长，转向精细化运营。
在陈晓昕看来，行业里很多企业开始时发展特别蓬勃，但后面突然崩了，是因为后续运营没跟上。这恰恰是元气森林想解决的问题，也是机会。今年，元气森林的重点战略是“蓝鲸计划”——通过底层数字化能力和货源，为社会上各家无人零售品牌商、运营商赋能。他的目标很清晰，“通过‘蓝鲸计划’ ，让中国的无人零售柜慢慢变成一张网，未来可以在每条街道、每个小店门口都能看到无人售货机。”
以下为《中国企业家》与陈晓昕的采访对话内容（有删减）：
市场不是需求不足，而是要需求匹配
《中国企业家》：你当时加入元气森林是因为什么样的契机？
陈晓昕：在我加入之前，元气森林就想做无人零售这件事了，中国的无人零售起步相对较晚，各个品牌当时大多还是想参考国外的模式——世界最大的无人零售企业，或者说全球化做得最好的，其实是可口可乐。但我们当时看到的情况是，国内饮料品牌中，专注把这件事做深的还不多。我看到了元气森林在做这件事上的诚意和机会，所以就加入了元气森林。
《中国企业家》：加入元气森林之前，你在过往经历中都积累了哪些能力？
陈晓昕：无人零售这个行业复杂度其实蛮高的，熟悉这个行业需要很多时间和实践——客户到底怎么想？不是推导出来的，就是靠实践。
《中国企业家》：你刚加入时，元气森林的无人零售业务情况如何？当时在渠道端，传统渠道是否面临一些增长的挑战？
陈晓昕：在元气森林高速成长的红利期，公司为快速验证无人零售模式，在那个节点，其实遇到了蛮大挫折。我加入时，大家都在卷从0到1，同时有多个团队在尝试做这件事，比如有做设备的、做硬件的、做开发的、做点位的，就是没有被整合。但从0到1这件事我非常熟悉，所以迅速就把这些资源整合成了一个团队。至于传统渠道、无人零售，以及今天看到的全球化机会，我认为这是三条并行不悖的路，它们之间既有资源承接，也有相互影响，但同时都在独立运营和发展，因为大家的客户不一样。
《中国企业家》：初期整合的过程难吗？
陈晓昕：整个过程大概用了8个多月，现在回头看，当时其实是“行动为先”了，如果完整地去看这件事的难度的话，可能当时都不敢干了。但哲学上有一句话，行动是所有思考的最优解——你不动之前，永远不知道会有什么问题。
《中国企业家》：那次整合之后，业务雏形就形成了吗？
陈晓昕：对，那时我们定的战略到今天为止，其实没有发生过偏移。这个行业在优质点位的竞争非常充分，比如公共设施、医院、学校等，我们在这中间其实没有太大的切入点（好的点位早被瓜分了）。所以我们一开始就想，能不能先服务一个最小的点，这个最小的点在社会上有最大的规模，比如一个企业有100人，我们可以把它服务好；一个健身房里运动的人等，这些恰恰是过去那些组织没有特别重视的。
行业里的玩家，大家都是抢学校、抢医院，觉得这些点位好。但实际从服务形态来讲，更难的是这些很小的客户，因为他们的需求没有集约效益，所以我们从这切入，后来以这为基础去做了很多大型客户。
到了今天，我们开始做一些新的事情。我们刚开始做时最缺什么？缺商品，缺把供应链和商品服务整合在一起的能力，今天很多从业者也需要这些能力。所以今年我们做了“蓝鲸计划”，我们认为在渠道端会有非常好的机会。
《中国企业家》：公司内部对无人零售业务的定位，从开始到现在有发生变化吗？
陈晓昕：大规则上没变化，元气森林整个团队，从老唐开始，都非常注重客户和用户体验，这个锚没变过，都是具备能力就往下一步，而不是说我们前面没想好，然后发现有条路走不通了再换一条路。
比如，最初就没有设想我们的零售柜只卖自己的产品。今天的市场已经变了，不是需求不足，而是需求匹配。有一个词叫“质价比”——大家不再追求买更贵的来彰显自己，而是在众多产品里真正去找性价比最高的产品。在这个需求下，只卖自己的产品就和客户选择相违背了。但我们也会在一些地方做专营，目的很简单，其实也是从需求出发。比如你爬山时，外星人电解质水就是最好的选择，那我们为什么不在那多放外星人呢？
让中国的无人零售慢慢变成一张网
《中国企业家》：今年做的“蓝鲸计划”，和此前你们做的事有什么不同？
陈晓昕：我们今年开始做“蓝鲸计划”，它其实是一个面向社会上所有智能零售柜运营商的供需平台，通过我们已建立起来数字化的供应链和流通能力，赋能所有做无人零售的品牌商和运营商，帮他们更好地服务客户。
无人零售业务有极强的蜂窝性，是一个典型的蜂窝组织。比如我在北京朝阳区有100台机器和在全北京有100台机器，结果完全不一样，因为履约、物流等全被分散掉了。基于此，你会发现那些很小的蜂窝，在面对很长的供应链时会遇到很多瓶颈。我一共有100台机器，我和合伙人一个谈市场，一个可能负责补货，但谁来谈采购？采购需要很多精力去对供应链系统做打磨。
因为我们已经有这个底座，可以给他们提供底层的数字化能力和货源，货源我们都已经谈过，也和厂家做好了供应链协同，他不需要操心今天我在市场上买点这个产品，明天买不着了，或者后天涨价了，这些事他都不用管，我们来做所有服务，从而让中国的无人零售慢慢变成一张网，那效率会变得非常高。这样我们就可以在全国做仓配一体化，直接用客户的仓库，让各地仓库里的商品尽可能体现当地需求，形成一个完整的供应体系。
《中国企业家》：“蓝鲸计划”今年的目标是多少个点位？
陈晓昕：其实我们今年的目标已经做到了，做了大概10万个合作点位。无人零售柜整体逻辑其实是三层漏斗：第一层，我们自己的渠道，我们跟头部玩家，比如友宝、可口可乐等都有合作，我们的产品进入他们的无人零售柜，所以我们是非常开放的。中间层，就是“蓝鲸计划”要做的事——整合社会化点位资源。最下面一层就是我们的直营点位，直营让我们具备了能力，补上中间这一层，让大家在更可控的范围内，获得更好的价值和利润。
今年我们所有资源都投在了“蓝鲸计划”，因为我们认为这一层市场会非常大，我们希望在每一个县乡市镇都建立起自己的供应和履约能力，到那时，就像我们在国外看到的，可以让每条街道、每个小店门口都能看到售货机，这是今天还没解决的问题。这件事在中国还非常早期，没人做，所以我们认为这个机会非常清晰。
元气森林既是品牌，又是入局者，拥有全链路能力。其他玩家有的没有自己的产品，有的没有社会化供应能力，有的没做过售货机，他们都想干这件事，但从能力上来看并不具备，这是我们认为自己目前拥有的优势。
《中国企业家》：无人零售是现阶段所有渠道中增速较快的吗？
陈晓昕：首先，在饮料这个巨大的盘子里，它占比其实不大，但它有必然性，所以不可能放弃任何一个场景，都要做。但无人零售渠道增速快，又能解决消费者问题，所以它很重要。所以我才会把自己最后一次创业的机会放在这，它能让元气森林不一样，也能让这个产业不一样，这其实是最大的魅力。
《中国企业家》：什么样的决策你可以完全做主，什么样的事需要和老唐商量？
陈晓昕：从企业发展的角度来看，其实我们自己承担了更多责任，但涉及到商品价格、价盘，以及重要的方向性决策，这些是大家要达成共识的，剩下所有经营决策其实都是团队自己做的，大家对结果负责。
未来的渠道会慢慢形成数字化文化
《中国企业家》：元气森林的数字化能力是从什么时候开始搭建的？
陈晓昕：数字化能力团队从一开始就有，自我接手起，又强化了数字化的价值。最初调整时，很多不信任数字化的人和组织我们也都调整掉了，老唐有句话：如果你喜欢这家企业，就要和它一起陪伴很久；但如果你不喜欢，早分手其实也是种快乐，彼此放过。
数字化是趋势，至少它是在这个时代必须训练的能力。当然，没有这个能力的企业是不是也有活得挺好的？有的拿个专利，有的做一个区域性产品，我觉得也挺好。因为我想服务的是十几亿中国人，以及全球视野的服务，没有数字我做不了。
《中国企业家》：东鹏的渠道数字化做得也挺好，你们两家所做的数字化区别是什么？
陈晓昕：区别挺大的。首先，我出去讲案例时经常提到东鹏。元气森林挺有意思，从来不避讳竞争，也不避讳说别人做得好。东鹏的数字化，从应用上来说，我觉得首先它踩中了一些风口，正好二维码开始兴起，所以它的数字化有基建性的依托，基于微信或微信小程序，如果没有这些，这件事会变得非常重、非常贵，但现在它就做得很轻。另外，东鹏通过这件事把终端建设也做得非常清晰，每家门店的动销流转数据越积越多，这个我觉得非常厉害。
我们在传统渠道上也在做类似的数字化，不过这两套数字化的思路，本质上是解决不同渠道的不同问题，我们是基于业务形态去做。但相互之间有没有借鉴意义？我觉得有。首先，消费者的数据画像勾勒完会有相似性，在这个基础上做判断，我们就能在前置输入上更准确，也能互相验证。
我们会完全拥抱数字化，因为我们本质上有互联网基因。虽然这几年我们一直说回归传统，但这种回归改变不了来时路——我们原来就是从互联网转型，杀进了一个完全不熟悉的领域。在这条路上，我们不谈竞争关系，谈未来的渠道影响力，我们认为，未来的渠道会慢慢形成数字化文化，如果想做好，这是必然的。
《中国企业家》：数字化能力在无人零售柜业务上具体怎么体现？比如在补货这件事上，不同点位、不同区域，如何通过数字化能力提高效率？
陈晓昕：我觉得，今天的数字化能力更多体现在应用，而不是技术能力。供应链里一直存在一个很大的问题，就是常说的“啤酒诅咒”——只要前端有需求，后端就会拼命生产，但前端需求减少时，也不会第一时间通知后端，最后就变成了过去我们看到的那种生产危机：大量产品生产出来没人要。
但今天不会了，你只需停产就好，只要前端有需求，我们后面才去调整，因为数据是秒级传过来的，完全来得及。过去来不及，信息传过来要一周，但现在，早上买的东西，可能一分钟之后电脑上已经重新聚合了一次，剩下的就看你是否有能力识别这个信号，并为它做出相应的服务调整。
《中国企业家》：做无人零售的核心是什么？数字化能力吗？
陈晓昕：从单体看，对于前端运营商来说，核心是“点位为王”——拿到一个好点位能解决很多问题。但拿到一个好点位，还需要很多能力把它提高起来，比如原来这个点位销售得非常好，但能不能再增加20%？这就需要大量数据了。
过去大家其实挺野蛮的，就自己先闷头干，干到最后出问题了再说，就会发现这个行业里很多企业开始特别蓬勃，但突然就断掉了，因为它后续运营没接上。所以我们做了很多赋能型产品，比如这个商品你应该进多少，我们给你的方案里是完全计算过的，你一定不会在这里出现积压，也不会因为这件事出现后面断货的情况，我们大量在做这样的工作。这个工作的调教和适应过程就和今天的Agent一样，它其实变成了一个数字化智能体，越用越聪明，合作越久越觉得省事。
《中国企业家》：你们现在在业务上深度应用AI吗？
陈晓昕：AI确实带来了很深远的影响，在传统行业我们还算是走在前列。我大概用了几个月时间，自己拼命写，团队看我天天拿写完的东西跟大家炫耀，他们就跟上了（哈哈哈）。我们现在团队小伙伴都会简单编写逻辑，自己写东西，上个月刚写了一个在网上监控整个“蓝鲸计划”动向的平台，都是自己写的，包括我们的业务管理系统，好多都是我们自己上手写的，技术团队给我们出一个逻辑和架构，剩下的我们写完。我们现在大概有20个同学能独立写一个小系统，大概占到经营团队的30%到40%，销售团队我没这么要求，但是销售团队现在也有四五个都自己写。
《中国企业家》：你觉得用了AI之后，最大的效率体现在哪些方面？
陈晓昕：以前我们要写一个系统，从调研到讨论，到输出产品文档，再到过审，可能就得跑两三个月，现在两天就可以了，包括现在我们讨论一个业务矩阵和蓝图，我从AI上把需求输进去，大概一个多小时就形成了一份文档，以前可能最少要两周，从这个视角看，10倍效率肯定有。但在产业侧，确实还有一些东西是AI改变不了的，比如补货的司机，他还得从这开到那，这部分看起来拖慢了整体效率，没有几何级增长，但司机开过去做的动作、行为，以及他自己的判断力全都提高了、更准了。AI对产业侧的影响其实非常深远，但具体如何体现，这种体现“小荷才露尖尖角”，还需要做更多实践。