文｜郭力芳 编辑｜言生

来源/中国保险家

导语：8年，590万客户，连续三年盈利。行业越急，它越慢。一家中小险企如何破解“短期要活、长期要变”的生死题？专访北京人寿副总经理刘睿文，听他讲“慢”背后的硬道理。

“报行合一”全面落地、利率持续下行、渠道红利逐步消退……中国寿险业正经历一场触及经营逻辑的深度变革。在这场行业洗牌中，所有参与者都不得不重新寻找坐标。尤其对于成立时间短、资本实力弱、品牌积淀浅的中小寿险公司而言，压力是全方位的：股东要回报，偿付能力要达标，利润要增长……高度依赖利差的旧路越走越窄，三差平衡的新路却荆棘丛生。

短期要活，长期要变，这一核心矛盾，如同一根绷到极限的绳索，两端分别系着“当下生存”与“未来转型”，随时可能断裂。那么，有没有一家公司，能在这样的困境中找到出路？

而对此，2018年成立，刚满8岁的北京人寿保险股份有限公司（以下简称“北京人寿”）蹚出了一条自己的路：规模保费82亿元，连续三年盈利；总投资收益率6.54%，在57家非上市寿险公司中排名第三；累计服务客户超590万人。

事实上，它的规模不是最大的，增速也不是最快的，但它用8年时间回应了一个行业命题：在高度同质化竞争与强监管周期中，作为一家中小险企，如何在“活下来”与“活得久”之间，找到属于自己的平衡点？

近期，《中国保险家》专访了北京人寿副总经理刘睿文，试图从他的实践与思考中，找到可鉴之道。

慢就是快

当行业热议转型路径时，刘睿文的回答直指内核：“最难的往往不是‘怎么做’，而是思想意识能否真正转变。”

刘睿文认为，追求三差平衡本来就是寿险公司正常的经营逻辑，最大的挑战在于股东、董事会与管理层能否形成长期主义共识。

他进一步解释：管理者要具有战略耐心，用长周期视角看问题，避免用“三年做大规模、五年盈利”的短期思维绑架公司。同时还应保持战略定力，不为短暂困难所退缩，亦不为特别诱惑就动摇。

“行业里能逐步体现长期价值的中小公司，多为外资背景。为什么？因为他们充分理解寿险是百年生意，需要用很长时间去构建盈利模式，而国内很多资本显得过于急切。”此话击中了要害：中小险企的困境，表面是经营问题，根子却在于思维观念。股东的投资回报预期与管理层的考核周期错配，导致战略动作变形。

而北京人寿从一开始就有所坚持。“我们没有等监管来要求，而是提前做了很多我们认为应该做的事情。”

在行业尚未全面收紧时，北京人寿主动前置调整：六年前，公司就开始压缩趸交业务，甚至一度几乎停掉趸交，期缴占比最高时超过99%；公司还三次主动修订个险“基本法”，合理压降销售成本；同时通过组织与结构创新，逐年压降银保费用。“每次调整幅度不大，但我们都坚持了下来。”刘睿文表示。当报行合一的靴子真正落下来时，北京人寿的安全垫已经足够厚实，过渡相对平稳。

相比不少中小企业雷厉风行、急转弯式的转型，北京人寿选择一步步推进，这个过程的确难，而且慢，但是稳。

“循序渐进”这个词被刘睿文反复强调。公司自开业起，即确立了“走稳，走好，走远”的发展理念，始终坚持将新业务价值纳入考核，并逐年提升权重。“价值转型非一日之功，而是日复一日的慢功夫。”

2025年的数据显示：新单25亿，续期60亿，续期占比超过七成；净利润从2023年的1.03亿元增至2025年的1.58亿元。在行业普遍承压的背景下，这份“慢”反而跑出了可持续的“快”。

有所为，有所不为

不跟风，不贪大求全，不攀比重资产，有所为有所不为，北京人寿用八年时间，走出一条“扎下去才有根”的路。

● 放弃个险，就是放弃未来

2025年，银保渠道凭借政策红利与市场需求的双重驱动，迎来新一轮黄金发展期，成为行业增长的核心引擎，因此，很多中小公司因个险渠道低迷而把战略资源转向银保渠道。

针对此，刘睿文曾撰文：“放弃个险，就是放弃未来。”在他看来，银保可作为规模补充，但个险渠道才是基本盘，是价值根基与客户触达的核心渠道。

那么作为核心渠道的个险怎么才能硬气起来？刘睿文的态度很明确：所有动作都要围绕提升业务员的人均产能进行。“业务员的收入上不去，队伍就稳不住。”

北京人寿个险在实践中摸索出了自己的打法：通过直播和互联网技术扩大触达面，同时，用服务带动营销，

“卖完保单不是结束，而是开始”已经成为业务员的共识，他们通过定期讲座、定期回访、持续服务等方式建立长期客户联系，持续获客。

而要让这种服务模式真正落地生根，关键在于建立赋能体系，从培训、技术工具到管理支撑，助力业务员向专业顾问转型。

企业对个险渠道的持续深耕，最终转化为实实在在的业绩：截至2025上半年末，个险渠道新单规保达成率61.9%，显著优于行业平均；2025年个险完成3亿标保，在同期中小公司中成绩靠前。

●“一老一小一女性”：扎下去才有根

个险稳住了阵脚，但要在巨头环伺的北京市场真正活得好，北京人寿靠什么分得一杯羹？刘睿文非常坦诚：“大公司在品牌和实力方面的确有优势，但论个性化服务，大家是公平的。我们只需要在一些关键市场，在我们能触达的细分领域里扎根，就能拿到想要的结果。 ”

北京人寿的策略是聚焦差异化生存。

在产品设计上，北京人寿明显趋向于服务“身边亲人”的宗旨，产品创新聚焦民生需求。公司推出四大系列产品：侧重养老与传承的“京福”系列、聚焦财富管理的“京富”年金产品系列、提供意外伤害保障的“京安”系列、关注健康风险的“京康”系列。

在普惠保险领域，紧跟政策热点与居民健康意识提升趋势，连续多年作为共保体参与“北京普惠健康保”，2026年度参保人数突破300万；同时聚焦“一老一小一女性”核心客群，推出多款创新产品。

陪伴“老”方面：针对老残家庭推出“京富守护星”年金保险；守护“小”方面：与北京儿童医院战略合作，“大黄蜂”少儿重疾系列五年12次迭代，累计赔付超1.3亿元，为373个困境家庭雪中送炭；关爱“她”方面：“爱她保”连续五年迭代，累计保障近30万人次。

公司的“普惠+主力+精准”多元化产品组合，不仅满足了不同客群的精细化保障需求，更有效避免了行业产品同质化竞争的问题。

这种扎根细分市场开拓产品的策略，体现出北京人寿所追求的“首善”文化中所包含的“首”和“善”，“首”即敢为人先，“善”则是人文关怀，而这种精神气质早在2020年就有过一次标志性实践：当年疫情阴霾笼罩的时候，公司成为第一个吃螃蟹者，率先推出全国直辖市第一个普惠补充医疗保险“北京京惠保”，当年卖出150多万份，用“一份保障温暖了一座城”。

●“保险+康养”：轻资产，重运营

敢为人先的同时，更要量力而行。面对行业重金押注的“保险+康养”赛道，北京人寿选择了一条更轻盈的路径：不盲目攀比高端养老的重资产投入，而是以“轻资产、重运营”模式整合生态资源。

在“保险+康养”生态模式成为保险行业必答题的当下，北京人寿给出了自己的答案。公司于2022年7月正式发布首善客户服务体系，打造“医、康、养、保”一体四翼的服务生态，并与华润医药、中铁置业、通用健管等知名企业建立市场化康养合作，把21类共88项特色服务送到客户身边，逐步搭建覆盖“防、诊、控、治、康”全周期的健康管理体系。

在机构养老方面，采用轻资产运营模式，推出“首善人家”养老服务品牌，以多种方式拓展服务边际，截至2025年上半年，已与7家康养机构实现了合作挂牌。

旅居养老方面，链接全国多地优质康养度假资源，把服务从基础健康保障延伸到品质养老生活场景。

居家养老方面，联合华润医商，聚焦大众日常就医用药高频需求，整合购药优惠、便捷问诊、健康管理等一站式服务，切实降低客户医疗成本，初步形成具有北京人寿特色的居家养老服务新模式。

正如刘睿文所说：“把我们已有的资源用到极致，而非简单对标巨头的投入。”务实的策略，使公司在资源有限的情况下，仍能延伸服务链条、提升客户黏性。

取舍与定力

数字化浪潮席卷各行各业，“投入”二字对中小保险公司而言，既是机会，也是负担。面对成本高昂的先进系统，北京人寿没有盲目跟随，而是选择了一条更务实的路径：前快后稳，懂得取舍。

所谓“前快”，是指在营销前端，针对市场急用、同业已用的实用工具进行重点投入，确保一线“装备”不落人后，保持竞争力。而在后端管理中，则讲究“后稳”，不急于一蹴而就，而是有规划、有体系、分环节、分步骤地推进，比如智能核保、智能理赔等技术较成熟的关键板块优先上线并持续迭代。

刘睿文坦言：“不必为数字化焦虑，看准了再果断投入，成本更可控一些。”这种策略既回应了市场的现实压力，也守住了成本与节奏的底线。

然而，数字化只是转型的一个侧面。真正的考验，远不止技术投入那么简单。

北京人寿现阶段的隐忧在于：2026年一季度核心偿付能力充足率降至80.33%，风险综合评级连续四个季度为BB级；部分股东深陷债务困境。

对于这些压力，刘睿文并没有回避，他诚恳地说：“我们还有很多不足与短板。比如偿付能力压力较大、资产负债匹配管理成熟度有待提升，资金运用能力与成熟公司有明显差距。”但他强调，“只要在可承受的压力范围内，就要坚持做‘难而正确’的事。相信未来我们一定能够克服困难、补齐短板，成为一家优秀的保险公司”

在北京人寿看来，“难而正确”无非两点：资源有限时知道取舍，困难诱惑面前守得住定力。

首善，是最好的长期主义

“首善”是北京人寿的企业精神。为什么是“首善”？公司董事长郭光磊曾经这样阐述：“首”是第一，“善”是最好，寓意为“敢为人先，追求最好”。8年实践也证明这不是一句口号，而是一种融入战略的标尺。

8年来，公司坚持价值考核，成立第六年开始盈利，2022年至2025年，公司保险业务收入分别为51亿元、64亿元、79亿元、82亿元；同期净利润分别约为-2亿元、1200万元、1.03亿元、1.58亿元，连续三年保持盈利态势。

未来三到五年，北京人寿要走向哪里？主管企业战略的刘睿文并没有给出一个标准的路线图，而是指出了明确方向：“不会追求规模导向，更看重盈利能力和价值创造能力。希望逐步实现三差平衡，形成持续的盈利模式，走向成熟，成为一家优秀的中小保险公司。”

在行业加速分化的新周期下，这条路或许不是最风光的，但可能更接近寿险经营的本质。行业浮躁时，他们选择慢；风口涌现时，亦不盲目跟着飞。

“北京人寿开业才8年，在这个行业里还很年轻。”刘睿文将北京人寿比作“踌躇满志的少年”，承认不足，亦坚定方向、追求最好。在以“首善”命名的长期主义之路上。下一个八年，这位少年会交出怎样的答卷？方向早已清晰，剩下的交给时间。