最近几年，国内大型企业，尤其是央国企，在开展企业管理系统（主要是ERP） 国产化的过程中，可能是出于“学华为”的原因，经常把企业架构（TOGAF） 和业务流程框架（APQC） 作为信息系统设计的方法。

企业架构这事儿搞得走火入魔，我在《很多中国公司的企业架构实践走歪了》文中有介绍，而APQC 流程框架也是另一个走火入魔的领域。过去一段时间，经常有人来问我找 “APQC专家”，我告诉对方——中国基本没有APQC 专家，要是有，就是吹牛。

顺便说一句，我看到国内某流行的业务流程管理书籍，据说已经卖了十万册，更新了几版，书中长篇大论讲 APQC流程框架，实际都是从 APQC PCF 文档照搬过来，有些翻译都是错的，作者本人应该没有真正搞过 APQC，那本书在市面上流行是我写作我这本书的源动力之一：

我在《业务流程》书中介绍了APQC 流程框架来历。传说中的华为“企业流程架构”，实际上就是华为在2012 年前后学习了IBM 的企业流程框架（EPF），而IBM 则从90 年代开始就是APQC 的发起单位和核心成员。

我自己则从2005 年左右就开始研究APQC，在咨询实践中也使用过这个概念——不过我并不认为自己是 “APQC 专家”，越了解它，越觉得这个东西在中国不会有专家。

很多人听到APQC PCF（Process Classification Framework，流程分类框架）这个名字，也有些人把这个叫“流程架构”，“架构”、“框架”这些名词很误导，往往把它误认为是类似流程标注标准、标准操作手册或者ERP 系统中的业务流程蓝图。以为下载了PCF，就能直接得到流程模型规范以及企业每一个业务环节该怎么做的具体内容。

实际上，PCF 只是一套业务语言的分类目录（Taxonomy）和流程颗粒度的编目字典，它定义的是“做什么”（What）和“叫什么名字”，而不是“怎么做”（How）以及“包含什么具体的业务逻辑/规则/数据流”。

要理解PCF，必须先理解它的制定者 APQC（American Productivity & Quality Center，美国生产力和质量中心），简单说，它是一个提供企业运营对标的非盈利咨询机构。

20世纪70 年代，日本制造业凭借高质量和低成本大幅挤压美国企业。1977 年，杰克·格雷森（Jack Grayson）博士在美国创立了APQC（最初名为“美国生产力中心”），旨在帮助美国企业提升生产率与质量。它是一个非营利性的研究和咨询服务机构。

APQC在1980 年代积极推动了全面质量管理（TQM），并深度参与发起了美国著名的波德里奇国家质量奖（Baldrige Award）。

在推广质量管理的过程中，APQC 发现企业要提升效率，最有效的手段之一是对标（Benchmarking）——比如“我的财务月结需要10 天，同行做到了3 天，他是怎么做到的？” 但对标面临一个巨大的阻碍：企业之间对业务描述的语言不对齐，鸡同鸭讲。例如公司A 叫“采购管理”，公司B 叫“供应商与物料获取”；甲公司A 的“招聘”包含能力素质评估，公司B 的“招聘”只算面试入职。因为没有统一的流程命名和分类基准，跨企业的运营数据比对（成本、效率、时间等）几乎无法开展。

为了解决跨企业、跨行业对标的语言障碍，APQC 在 1992 年 联合了上百家知名跨国企业，主要是美国公司，包括IBM、波音、杜邦等，共同推出了 PCF（流程分类框架）。其初衷包含三个层面：

① 打造企业流程的通用分类标准（Universal Taxonomy）

PCF就像是流程界的“图书分类法”。它把企业所有的经营活动打散，划分成两大类（核心业务流程、辅助支持流程）以及 13 个顶层域（Category），并向下层层拆解为：

Category（类别）：如4.0 交付产品与服务

Process Group（流程组）：如4.2 制造/生产产品

Process（流程）：如4.2.3  调度生产

Activity（活动）：如 4.2.3.1 制定每日生产计划

每一级都有唯一的数字编码（如10321），确保全球企业在谈论某个具体业务环节时，说的是同一个东西。

② 建立标杆比对的数据锚点（Benchmarking Anchor）

APQC并不是只给一个目录，基于这个目录，APQC 建立了一个运营指标数据库。有了这套统一编码，企业就可以向APQC 提交自己的数据，并获取同行数据：

在PCF 4.2.3（调度生产）这个节点，全球行业前25% 的企业平均花费成本是多少？循环周期（Cycle Time）是几小时？

③避免重复发明轮子

PCF为企业搭建企业架构（Enterprise Architecture）或者业务架构（/Business Architecture）提供了一个全方面的清单——在做流程梳理时，拿PCF 一对照，就能快速发现我们公司是不是漏掉了某项必要的流程，比如知识管理或合规风险控制。

经过30 多年的演进，PCF 已经成为全球应用最广的业务流程参照编目。早期的PCF 是跨行业通用型（Cross-Industry），由于不同行业的差异巨大，APQC 与各行业龙头合作，陆续推出了 20 多种行业定制版PCF，包括：零售业（Retail）、航空航天（Aerospace）、汽车（Automotive）、银行（Banking）、生命科学（Life Sciences）、电信（Telecommunications）等。这些行业版将特定的业务实践深度融入到了分类编目中。

今天，APQC 的PCF 只提供到 Level 4 / Level 5 的活动名称与定义描述，它从来不提供这些内容：

❌流程图（BPMN 符号、泳道图）

❌业务规则与决策逻辑

❌部门与岗位的职责分配（RACI）

❌表单、输入/输出数据流

为什么APQC 不做具体流程内容呢？因为企业业务怎么做高度依赖于企业的战略定位、IT 系统、数字化程度以及组织架构等，同样名称的流程，在世界上没有两家企业的内容是一模一样的，APQC 认为提供标准的流程细节图既不可能，也没有意义。

在企业架构（EA）和流程管理（BPM）实践中，PCF 通常与其它方法工具配合使用，例如在供应链领域里使用SCOR (供应链模型) 作为业务逻辑与绩效指标库，采用BPMN 2.0 作为流程图的建模标准，使用SAP 等ERP 系统作为流程的数据标准及实现工具。

总之，APQC PCF是一个企业业务流程的“字典”和“目录”，而不是“操作指南”或“设计图纸”。

在应用上，APQC PCF真正的作用是作为流程涵盖范围标尺来测算企业流程绩效，跟APQC 的流程绩效数据库里的标杆比较，从而指导运营提升方向。这是APQC 最核心的商业模式，称为开放标准对标（Open Standards Benchmarking®）。参见管理咨询知识 ｜什么叫“对标”

APQC声称拥有超过 670 万个数据点（Data Points），涵盖4,700 多项标准化流程指标。这些指标完全是挂载在PCF 的各个节点（L2/L3/L4）之上的。

对于PCF 上的每一个流程节点，APQC 的数据库通常关注四个维度的数据：

成本效益（Cost Effectiveness）： 如“处理每张发票的平均人力成本（美元）”。

人员效率（Staff Efficiency）： 如“每FTE（全职员工）每年处理的采购订单数量”。

周期时间（Cycle Time）： 如“从发起采购申请到生成采购订单的平均用时（小时）”。

过程质量/错漏率（Process Quality）： 如“一次性通过（First-pass yield）的发票比例”。

数据的呈现方式通常不是单一数值，而是四分位值（Quartiles）：

Top Performers（前25% 顶尖企业）Median（中位数50%）Bottom Performers（后25% 落后企业）

在真实的商业世界里，其实很少有中小型企业或日常运营团队会去买APQC 的数据。真正APQC 对标的使用者主要是以下三类：

1. 管理咨询公司是最主要的用户

这是APQC 数据库最主要的使用场景。咨询公司进驻客户（比如某传统制造业）做管理变革或组织瘦身项目时，必须给客户的CEO/CFO 算一笔账，亦即做Business Case（立项分析）： 

根据APQC 的全球数据库，在PCF 2.0（财务管理）领域，同等体量的行业前25% 企业的财务人员占总人数比例为0.8%，而你们公司是2.1%。如果我们把流程重构并上线SAP ERP，每年能节省1200 万美元的成本。

咨询顾问话术

 咨询公司需要用APQC 这个第三方权威数据（Third-party Validation）来证明你这里确实太烂了，有很大的优化空间，赶紧给项目预算吧。

2. 做共享服务中心建设的大企业

企业在做财务共享（FSSC）、HR 共享（HRSSC）或全球供应链重构时，面临最棘手的问题是如何定KPI 和人员编制（Headcount）。

全球总部要在吉隆坡建一个财务共享中心，到底该招200 人还是500 人？

共享中心负责人话术

他们会通过APQC 数据库，调取同行业在“应付账款（AP）处理”、“差旅报销审单”上的单人处理上限（FTE Efficiency）和周期时间，作为新共享中心的绩效基线（Baseline）和人员测算（Sizing）依据。

实际上除了APQC 外，还有很多提供同样对标数据的数据库，我自己过去几十年在做共享服务转型、运营绩效、组织变革等课题的咨询项目时，都曾经购买过这类数据，最有名几个对标数据库是：

Hackett Group（哈克特集团数据库）：在财务共享服务（FSSC）、采购和后台运营领域，Hackett 的权威度明显高于APQC。它专门研究顶级企业（World-Class Performance）与普通企业的差异。

Gartner标杆数据库：Gartner 收购了几家著名的对标咨询公司，包括高管和销售对标公司CEB（企业高管委员会），供应链对标公司AMR Research 等，积累了大量关于销售效能、法务成本、供应链效能的对标数据库。

Saratoga人力资源对标库 ：由被称为“HR 计量之父”的 杰克·菲茨-恩兹（Jack Fitz-enz） 博士于20 世纪70 年代末创立，Saratoga 是全球首个通用HR 核心指标体系，如：离职率Turnover Rate、单人招聘成本Cost-per-Hire、人力资本投资回报率HCROI 等，后被普华永道收购，至今，它仍是全球各大企业在做组织架构设计、HR 转型、管理层层级（Span of Control）以及人员编制（Headcount Planning）时的核心对标数据库，涵盖全球数千家企业的几百项人力指标。麦肯锡、波士顿咨询等顶级管理咨询公司也自建这种数据库，我在《人力资源数字化｜ 组织架构分析和优化》文中介绍过，不过，他们项目上可能也会购买其他对标库的数据。

IT与数字化投资对标：主要有Gartner IT Key Metrics Data (ITKMD)，侧重于IT 预算与支出对标，回答这样的问题： “我们行业平均把营收的百分之多少花在IT 上？”“同等规模的企业，IT 运维预算vs 研发创新预算的比例是多少？” 几乎所有的CIO 在向CEO/董事会要IT 预算时，都会引用Gartner 的这个数据库。此外 IDC PeerScape 、Forrester Benchmark都提供技术成熟度、IT 采购单价及数字化转型投资回报对标。参见我介绍Gartern 的文章《用SaaS模式做咨询 ｜ ToB 知识付费之王加德纳（Gartner）成功揭秘》。

其他著名的标杆库还有汽车、金融、零售等行业满意度和质量对标的J.D. Power数据库，由贝恩（Bain）咨询等维持的全球净推荐值数据库NPS (Net Promoter Score) Benchmarks，用于对比各品牌在客户忠诚度上的行业排名、翰威特/美世/韬睿薪酬数据库等等。

3. 大企业CIO 办公室

在推进大规模IT 投资时，如启动大型 ERP 项目，CIO 需要向董事会证明这笔巨款花得值。他们需要APQC或Gartner的数据来做IT 投资效益的前后对比，或者作为数字化转型的目标锚点。

我们希望用3 年时间将订单交付周期从目前的中位数推到行业前

10%

CIO 话术

我们说回APQC 的数据库，除了上述三种情况，绝大多数企业在实际流程优化中并不太会用到这类对标数据库，因为它有三个天然缺陷：

1. 上下文缺失（Lack of Context）

APQC告诉你：“顶尖企业处理一张发票只要.5 美元，而你要 美元。” 但它没办法告诉你这.5 美元是怎么做到的：

是因为人家用了RPA（机器人自动化）？

还是因为人家90% 的供应商都强制走了EDI 电子发票？

还是因为人家把这部分业务外包给印度了？

2. 数据填报的水分

APQC的数据源自企业的自主填报，愿意花大力气把自己的流程打碎、逐项统计并提交给APQC 的企业，往往本身就是管理相对规范、数字化程度较高的大型跨国公司。中小企业或者流程极度混乱的企业根本没有精力去填这个表。因此，APQC 的数据自带高门槛属性，往往偏向于偏保守的规范化企业，对管理不成熟的企业，参考意义不大。

3. 技术滞后性

在过去，获取外部行业标杆数据极其困难，APQC 这类对标数据库对流程改进有作用。但现在随着流程挖掘（Process Mining，参见旧文《EMS革ERP的命 ｜ 流程挖掘提升业务流程绩效》）技术和底层大数据系统的普及，企业在流程优化方面，更少关心“行业平均水平是多少”，而是直接通过事件日志（Event Logs）分析自己业务流程信息系统里真实的流程卡点、循环时间和异常分支。这种基于自身真实数据的自我对标，在流程分析的效率方面，远高于参考外部的统计中位数。

对中国的央国企来说，在目前的管理氛围下，我觉得基本没有可能参与国际企业对标，所以，就出现不了解APQC 而到市场上乱找APQC 专家的现象了。

总结而言，我认为中国没有真正的 APQC 专家，APQC 对绝大多数中国企业来说，就是一个流程目录的参考价值而已。中国确实有必要建立中国版的 APQC 或者类似的对标库，是政府机构、咨询公司干的，然而当我看到中国社会目前企业信息化的一团乱象，不由得悲从中来，搞个毛的 APQC！